José Gregorio Colina – Banco Ripley Chile

Con el transcurrir de los años, la banca se ha vuelto más estratégica con el fin de responder a las expectativas de los usuarios y mantenerse en el mercado ante la aparición de nuevos actores.

En este contexto, la digitalización abrió camino a todo un mundo de posibilidades, tanto para las entidades como para los consumidores. Hasta hace poco, era impensable la posibilidad de adquirir un crédito online o realizar gestiones a través de una plataforma móvil; hoy solo con el uso de una cámara se logran las aprobaciones de dichas transacciones.

El abanico de opciones de cara a brindar productos de calidad a los usuarios es cada vez mayor, y es que las empresas pueden demorar meses en capturar nuevos clientes y solo segundos en perderlos debido a una mala experiencia. Lo digital crea oportunidades, pero también disminuye la tolerancia de los clientes a las fallas.

Todos estos esfuerzos de las empresas por mejorar su ecuación valor no solo están asociados a un aumento del número de clientes, sino también a que cada experiencia entregada sea relevante.

Dicha relevancia debe estar enfocada en lo que el cliente quiere y espera de la marca. También en sus necesidades, y sobre esta base se impulsan cambios que conllevan a repensar los procesos de la empresa y reescribir la estrategia con una ejecución adecuada para determinar positivamente la construcción de una relación con el cliente.

En Banco Ripley, una de las organizaciones e instituciones financieras con sede en Santiago y más de 47 sucursales a lo largo de todo Chile, además de presencia en Perú, destaca la importancia de entender al cliente. En este sentido, la visión de su Gerente General es dar paso hacia todos los distintos pilares que se requieren para desarrollar y ejecutar estrategias con componente digital y tecnológico, como un instrumento para acelerar negocios.

Por ello con la llegada de José Colina Bracho como CTO del banco, se inició uno de los proyectos claves para apalancar la transformación de la experiencia digital y lograr ser eficientes en aportar valor al cliente: la transformación del área tecnológica para acompañar el crecimiento del banco.

Con más de 80 colaboradores dentro de la Gerencia de Tecnología, la experiencia previa de Colina en las áreas de negocios digitales, retail y tecnología, fue determinante para asumir el desafío junto a otras áreas que intervienen en el proceso.

Es así como se incorpora en junio de 2019 y desde entonces, su motivación ha sido cambiar la cultura operacional del equipo para poder trabajar de manera inclusiva y colaborativa en función de los objetivos de la organización. Parte de su gestión ha sido incorporar el sentido de ownership para repensar cómo se ejecutan los proyectos, cómo lograr ser eficientes sin perder calidad y cómo anteponer los intereses del cliente por encima de toda decisión, cuidando la empresa y sus valores.

Gerencia de tecnología: una nueva mirada

“Los nuevos negocios van a ser redefinidos en función de qué capacidades tecnológicas pueden las compañías capturar, desarrollar, innovar y poner en marcha, para incrementar el valor y su ventaja competitiva a nivel de clientes”.

La afirmación condensa el pensamiento de José Colina respecto al rol que debe ejercer la Gerencia de Tecnología en estos tiempos. Mientras anteriormente se consideraba que esta área debía ser de apoyo y soporte, hoy lo que se busca es que sirva de aliado para potencializar las iniciativas en función de que la empresa pueda crecer.

“No existe nada hoy que no incluya el componente tecnológico” agrega. Por eso, José Colina insiste en que es importante que la función del departamento de tecnología cambie y trabaje a partir de la comprensión del negocio. A su juicio, “es necesario entender las reglas y los factores que lo mueven, no solo desde el punto de vista financiero, sino precisamente de ver dónde se agrega valor y qué cosas se pueden construir o en qué cosas conviene integrarme a un tercero” puntualiza.

En consecuencia, Colina explica la importancia del trabajo en equipo para conseguir los objetivos trazados. “Se busca algo más colaborativo y ser flexibles en función de acelerar la compañía y de equivocarnos lo más rápido posible a bajo costo. Hoy vemos áreas de negocios que deben comprender la tecnología y vemos áreas de tecnología que necesitan incorporar los factores de negocios. Es una condición clave, por ello tenemos equipos diversos de trabajo, con roles y dependencias claras, pero cuando trabajamos con el objetivo de ser el mejor banco, todos jugamos en un mismo equipo”.

En este sentido, la velocidad de adaptación también es clave, señala. “Eso implica acelerar internamente los procesos y ayudarle a los equipos a que los distintos canales y productos puedan ser integrados con un tercero sin comprometer los procesos críticos del banco, y así crear múltiples escenarios donde los equipos puedan idear y poner en marcha sus productos y soluciones en menor tiempo. Estos cambios implican modificaciones profundas en la forma y el fondo de nuestro trabajo” sentencia Colina.

En cuanto a su liderazgo, considera que su labor es más la de un ‘coach’ que habilita y va eliminando todo lo que pueda impedir que la tecnología llegue de forma correcta a los equipos de trabajo y a su vez a los clientes. Para este ingeniero un equipo que requiere una notebook para enviar una campaña es tan relevante como quienes necesitan el desarrollo de un sistema.  A su juicio, ambos trabajan para mejorar la ecuación de valor de los clientes y si no se les dan las herramientas se puede afectar los objetivos.

Colina plantea un enfoque ambidiestro: ejecutar e innovar. Con innovación no se refiere a hacer grandes cosas hacia los clientes sino más bien a repensar la forma como la tecnología llega más rápido al cliente en su producto y servicio.

“Yo trato de mostrarles el camino al equipo que no es más que la estrategia liderada por nuestro Gerente General y que ellos tengan todas las herramientas y los recursos necesarios para que avancen. Buscamos un equipo 100% autónomo, en un marco controlado, donde se puedan dar los espacios para replantear los problemas que constantemente enfrentamos para entregar las soluciones más adecuadas al cliente” puntualiza.

Caso Ripley

Para comprender el nuevo lineamiento que Colina ha puesto en marcha, es necesario señalar el contexto en el cual funcionaba la entidad. Comenta el ingeniero venezolano, que la percepción de los clientes internos sobre la labor de la Gerencia de Tecnología anterior señala un área que no se adaptaba, lenta, burocrática, costosa y pesada.

Colina sugiere que, en esta época donde el negocio está cada día más expuesto a las nuevas tecnologías, es lógico entender que, a partir de lo anterior, las áreas de negocio buscaran sus propios componentes tecnológicos.

Esto sentó las bases para que a su llegada se dedicara a reconstruir la confianza de las áreas usuarias, con el propósito de garantizar la correcta continuidad operacional y estar presente en los nuevos enfoques de transformación.

Para recuperar los espacios perdidos debió preguntarse “¿Qué cosas tenemos que adaptar en los equipos para lograr estar presente en la decisión del negocio? y que estos nos vean a nosotros como un referente y no a los de afuera”.

Aquella interrogante implicó la modificación de actitudes sobre el accionar de cada colaborador en la Gerencia de Tecnología. El desarrollar vínculos sanos, entre las áreas de negocios y tecnología permitió entender la realidad sobre la que se mueve este último y replantear las aptitudes o capacidades específicas necesarias para ejecutar con la calidad esperada los objetivos.

En este particular se evidenció un gap entre la realidad del negocio en contraste con la realidad de la Gerencia de Tecnología. “Mientras el primero hablaba de sprints de dos semanas para poner en productivo el producto, el equipo tecnológico estaba hablando de 45 días” comenta José.

Entonces, debieron reorganizar los equipos de trabajo e incorporar en la gerencia personas con nuevas competencias en las tecnologías claves- arquitectura, base de datos, ingeniería en software, ciberseguridad, entre otros-, para acercarse a las áreas de negocio con una propuesta clara de ayudar y avanzar junto a ellos hacia los objetivos.

“La Gerencia de Tecnología antes de estos cambios era una estructura pensada para otro tipo de banco, no este con una fuerte presencia de negocios retail donde lo digital es parte central de la estrategia, es decir, antes contábamos con áreas completas de gestión de requerimientos y proyectos, hoy los requerimientos se discuten en una mesa en rondas de sprint review de 30 minutos y los equipos parten a construir aquello que idearon, pensaron y diseñaron para tener listo en dos semanas más”.

El segundo aspecto que Colina está trabajando con los equipos es su capacidad de ser consultores y guías para el negocio, ya que si una tecnología se implementa de forma errónea, no solo afecta al cliente y su interacción con la marca e institución, sino que además se incurre en riesgos en materia de seguridad y sobrecostos.

“Cada decisión es tomada siguiendo la estrategia impulsada por nuestro Gerente General. Cuidamos hacer las cosas bien, crecer de forma controlada e implementar tecnologías que nos permitan mejorar, no solo hacia el cliente, sino que nos permita crear sinergias con Perú. Es clave pensar en grande, pero ejecutar baby steps que nos vayan asegurando cumplir nuestros compromisos y a su vez ir construyendo la confianza que es clave en todo el proceso de los clientes, de los accionistas y de los colaboradores quienes día a día desde cada ámbito de gestión y ejecución hacen posible que disfrutemos lo que acá estamos haciendo”.

Balance: La base del cambio  

Existen dos escenarios según instruye José. El primero comprende lo que él define: “el negocio va solo” y es, cuando se piensa que una transformación es solo comprar una solución, instalarla y ya. Con esto dice, “ganas agilidad, logras salir primero, e incluso puede que gastes menos de lo que pensabas, pero arriesgas control, integración hacia procesos críticos que muchas veces están arraigados en sistemas monolíticos y acceso a información confidencial de tus clientes. Te expones a posibles fallas que puedan afectar la arquitectura de tu banco y te expones a que esa información no esté integrada a todos los procesos internos del negocio”. En definitiva, es como la punta del iceberg.

El extremo opuesto es cuando la tecnología va pensando únicamente en sus intereses, en analizar una y otra vez antes de ejecutar algo y en presupuestos de decenas de millones de dólares para cada solución.

En este contexto José considera que se pierde velocidad en las operaciones. “Si hoy una empresa con un fuerte componente digital no está sacando en meses nuevas funcionalidades o mejoras sobre sus productos, lo más probable es que esta empresa en algunos años desaparezca. La velocidad en un negocio con componente digital es fundamental”.

Otro aspecto de mejora que refiere Colina, es que en la actualidad las empresas no pueden comprometer presupuestos millonarios en proyectos de larga duración pues lo más seguro es que cuando este culmine la realidad sea otra.

Afirma que las organizaciones necesitan ciclos más cortos de recuperación de inversiones. Lo ideal es habilitar porciones pequeñas de presupuesto en función de objetivos. Esto es parte de las nuevas actitudes y aptitudes a las que el equipo de tecnología ha debido adaptarse.

Con esta perspectiva Colina introduce lo que considera su base de gestión: “Para mí lo primordial es construir un balance entre las cosas. Es decir, ¿cómo logramos ser ágiles? pues tenemos que construir a ese cliente que está a la expectativa de que mi banco me entregue nuevas mejoras en mi App, por ejemplo, pero al mismo tiempo esto es un banco y tenemos que garantizar que las operaciones funcionen correctamente. Si yo logro poner un microservicio que desarrolle un tercero, sin que pase por los procesos internos, comprometo la operación del banco. El balance que hay que encontrar es cómo las áreas de tecnología trabajan integradas a las áreas de negocio”

Bajo este equilibrio se logró un nuevo modelo de trabajo con el desarrollo de canales digitales y de la aplicación Móvil. “Se trata de una metodología en la cual todas las áreas nos ponemos de acuerdo en qué queremos hacer y junto con especialistas en varias disciplinas, los equipos logran avanzar con el mínimo de burocracia y con el compromiso de entregar valor en cada features que planificaron. El modelo ha resultado exitoso, ahora desarrollamos servicios en semanas y tenemos aprovisionada infraestructura antes de que partan los equipos de trabajo”

Aun cuando queda mucho por hacer, José considera que transitan el camino correcto hacia brindarle al cliente final mayor rapidez en la implementación de nuevos productos, con la idea de equivocarse también con prontitud para obtener el ‘feedback’ que de paso a mejoras continuas por parte del equipo.

“Los beneficios se traducen en tener canales mejor diseñados para el cliente, 100% disponible, adaptable a lo que ellos buscan” finaliza.